近几年，民营企业家议论最多的话题之一就是如何把企业做大做强，这方面有不少胜利的例子。但是就整体而言，中小型特别是小型民营企业仍然占多数，大型企业数量少。假如再认真剖析一下就不难发现，与“范围小”联络的另一个鲜明特性是“中央性”。例如：我国有酿酒企业3．7万家，简直每个县，以至许多乡镇都有白酒厂、啤酒厂。即便的几家酿酒企业，全国市场占有率也很低。

　　这其中不扫除有制度的缘由，不能承认我国目前市场分割的情况还普遍存在，国内统一大市场在许多行业尚未构成。但我们同时也必需看到另外一个事实，那就是在同样的制度环境下，相似联想、海尔、长虹、希望集团等企业可以开展壮大的一个共同缘由，就是它们都有明白的战略选择。柳传志先生就曾把“搭班子、定战略、带队伍”视为联想开展的三要素，其中含义值得深思。

　　这里，我们看一家小企业制定正确的战略从而快速开展的例子。星际公司是一家消费销售电子产品的小型民营企业，1996年创立于北京中关村，创业时仅有3名员工，缺乏2万元的资产。经过6年的苦心运营，到今天已开展成为一家具有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司，公司的业务范围触及通讯、安防、网络应用等10几个范畴，运营的产品多达500余种。公司的高速开展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握才能。详细表现在5个方面：

　　1．擅长在大企业未涉足的范畴中求生存。小企业要想消费大范围的系列产品是不理想的，也是没有生命力的。小企业必需分明地理解那些产品是大企业不能消费或不愿消费的。小企业就是要活泼在大企业无力或无心涉足的范畴，学会在这些范畴中求得生存和开展。

　　2．充沛应用中关村科技人才资源优势。星际公司在企业文化中有一个十分激烈的观念：科技人员素质低，就不能研制、开发高质量的新产品，在市场上也就没有竞争力。小企业虽然范围小，但必需用的科技力气从事开发工作，以求在最短的时间内把产品推向市场。星际借助中关村科技人员，凝聚了一批高素质的科技人员，公司不时推出契合市场需求的新产品，并紧紧抓住几种中心产品停止连续消费，疾速扩展了市场范围，站稳了脚跟。

　　3．本钱控制。小企业采购原资料的价钱普通要比大企业高，加上企业范围较小等缘由，极易使综合本钱高于大企业。因而，小企业必需比大企业愈加严厉地停止本钱和价钱核算。在核算中还要留意把补偿不可防止的风险和失误所形成的损失思索在内。对此，星际公司的产品定价战略一直坚持科学理性的准绳，对客户的购置需求和才能总是可以做出非常准确的判别。这样，既保证了产品销路，又保证了企业可观的盈利才能。

　　4．横向结合，依附开展。在长期的市场理论中，星际公司找到了一条合适本身开展的捷径，那就是寻求稳定的大企业作为本人比拟固定的协作同伴。小企业除了应消费他人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为本人比拟固定的协作同伴，向他们长期供给本人的产品。这样，本人的产品就会有稳定的销路，消费也能坚持相对的稳定性。公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购置大约800万美圆的系列配套产品，这使得公司的产品有了比拟固定的出口道路，同时企业的知名度也得到绝后进步。

　　5．资本运作。2001年，星际公司又抓住了企业网络信息化的市场需求，除消费牢靠的网络平安产品外，还提供一整套基于企业全面应用的网络销售计划，遭到企业用户的普遍欢送。在对市场范围停止认真评价的根底上，星际公司积极与国外的客户停止协作商量，就全面开发企业网络化应用软件寻觅理想的投资同伴，两个月后，依托多年来星际在业界树立的的良好名誉，吸收了美国的世威尔系统有限公司为星际注资1000万美圆，共同成立了星际集团。由于有了这样一批稳定的大企业作为长期客户，使星际公司的将来高速开展有了更为坚实的保证。

　　北京中关村“电子一条街”5000多家民营企业，生存超越5年的只要不到500家，超越8年的企业不到150家。星际公司就是在这样一种大背景下脱颖而出的，这其中的关键就是战略选择得当。眼下，民营中小企业的成活率很低，均匀寿命只要2.9岁。企业不怕小，怕的是不能应用船小好调头、机制灵敏这种优势。星际公司正是在充沛认清本人的实力及竞争环境的状况下，采取了诸如特别合适小企业的“夹缝”中求开展型战略，及依附型运营战略，并不时降低本钱，严厉核算，吸收高素质的科技人员，不时研制开发新产品，加强本身竞争力，从而在竞争绝后剧烈的的中关村以小搏大，谋取了企业长足开展的战略制高点。

　　那么在中国目前的制度和市场环境下，终究有哪些战略是可供民营中小企业选择的呢？

　　1．资源导向性战略
　　所谓资源导向型战略是指中小企业依赖本地域不太适合大企业开展需求的资源条件而求得生存与开展的战略类型。其中的资源条件主要是指本地域的特有资源，如旅游资源、矿产资源、人才人力资源。企业能够详细从事地域资源开发、旅游效劳业、特产品及工艺品的开发作产及贸易活动。

　　2．产业构造导向型战略
　　所谓产业构造导向型战略是指中小企业依据产业构造变动以及目前产业构造某一方面的单薄之处而制定本企业的久远开展规划和措施。这一战略的胜利关键在于企业能否能抓住产业构造中空缺或单薄之处，使本企业成为产业链条中不可短少的一局部，从而得到稳定的开展。普通可有以下几种选择：

　 （1）依据社会经济开展中产品变动的总体趋向及本地域状况，选择处于上升、扩展阶段的产业、行业部门，肯定企业的消费运营方向；
　 （2）依据本地域产业构造的特性和开展来肯定企业的开展方向；
　 （3）进入新兴行业，在“前沿”范畴寻求取得优势及开展的机遇；
　 （4）依据产业构造调整的政策导向肯定企业的开展战略。

　　3．依附型运营战略
　　依附型运营战略又称为系统化运营战略。所谓“依附”就是把本企业的消费运营活动与开展相对固定地归入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该大企业或企业集团系列化消费中的一个组成局部，停止专业化的消费与开发效劳。

　　选择、采用依附型运营战略的益处在于中小企业能够得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明白，能够发挥本人的特长，并能在一定水平上避开市场剧烈竞争的压力；另外还能经过协作关系停止结合开发，依托大企业的技术开发才能和实力，打破本身在资金、人才、设备等方面的限制。

　　4．“夹缝”中求开展型战略
　　理想中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设备程度、技术开发才能都比拟低，普通难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求开展的战略，就是选择产品市场开发的分离局部或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有宽广前景的某些“间隙”，开辟企业的开展空间。

　　5．结合竞争型战略
　　横向结合是全球化开展的必然趋向，结合竞争型战略就是依据中小企业开展的客观需求，经过企业外部的组织化和树立协作关系，改动中小企业在竞争中的不利位置，补偿企业运营资源缺乏而采取的开展措施。作为中小企业，在市场竞争中完整逃避与范围大、实力强的企业停止竞争是不可能的，市场的规律就是竞争与优胜劣汰；中小企业也要不时加强竞争才能，加强本身抗御风险的才能，必需采取有效方式处理单个中小企业在运营开展方面的势单力薄的弱点与缺乏，求得生存与开展。

　　民营中小企业制定运营战略时首先要力争在方向上、类型上做出选择。在战略选择时，普通应遵照以下准绳：
　　1、企业将来产品运营方向与生存开展战略分歧准绳；
　　2、企业详细环境与运营战略分歧准绳；
　　3、企业潜在中心才能与运营战略分歧准绳；
　　4、多品种型化选择准绳。

　　二十一世纪是一个革新的时期，以不变应万变的态度已无法对付接踵而来的剧烈竞争，唯有经过战略的运用才干紧握住每一个转变的契机。这是一个不谈战略就显不出品位的时期，这是一个不谈战略就显不出企业实力的时期，毫无疑问这还是一个战略决胜的时期。那些基本还来不及议论战略的企业和企业家，失败的时机总是随时随地都有的。我们必需重新审视并愈加注重战略在企业生存开展中的主导作用，由于战略是不能出问题的，战略出问题企业就会有灭顶之灾。